АМАЗОН строит свою сеть доставки (продолжение)

Это продолжение статьи, опубликованной на нашем блоге 18 февраля 2019 

Amazon имеет 7 основных причин для создания собственной сети доставки

Слишком часто аналитики Уолл-Стрит объясняют шаг Amazon по созданию собственной сети доставки попыткой сэкономить большие деньги на доставке. Это объяснение имеет свои достоинства, но само по себе оно слишком упрощенное. Оно не учитывает основные конкурентные преимущества, которые Amazon получает по сравнению со своими розничными конкурентами, владея собственной сетью — это потенциал существенного увеличения стоимости жизненного цикла клиентов; и, возможно, что еще более важно — редкая возможность, когда Amazon должна превратить свою уже существующую сеть в компанию следующего поколения по доставке  в мире в эпоху электронной коммерции, в отрасли стоимостью 800 миллиардов долларов. Поэтому действия Amazon следует анализировать с гораздо более широкой точки зрения.

Причина № 1: сэкономить более $1 млрд в год за счет «исключения посредника»

Стоимость доставки Amazon неуклонно растет в связи с ее массовым ростом — и почти удвоилась с 2015 года ($11,5 млрд) до 2017 года ($21,7 млрд). В 2016 году чистая стоимость доставки компании достигла отметки $7 млрд. То есть, даже если учесть все доходы, полученные от клиентов за доставку, включая премиальные членские взносы, Amazon по-прежнему тратит астрономическую сумму на доставку посылок до дверей своих клиентов.

Чистые расходы на доставку Amazon выросли в пять раз с 2010 по 2016 год (в миллионах долларов США); Источник: Statista 2017

Было бы ошибкой предположить, что Amazon может сэкономить все эти деньги за счет «исключения посредника» и обеспечив своими силами все операции по доставке. На самом деле, в бизнесе доставки посредник не может быть исключен , а может быть только заменен: чтобы доставлять свои собственные отправления, Amazon явно нужно инвестировать значительные средства в инфраструктуру и операции — так же, как это делают UPS и FedEx. Тем не менее, Amazon действительно может сэкономить миллиарды, финансируя в собственную функцию операций доставки, в первую очередь за счет использования трех ключевых стратегий:

1.a. Снизить свои расходы за счет доставки

Во-первых, как отметил выше Фред Смит из FedEx: “Amazon — это розничный торговец, мы-транспортная компания”. Поэтому Amazon не нужно показывать прибыль от своих операций по доставке, а можно просто уменьшить в своем отчете на 11% строку EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов), сумма, которая генерировалась UPS и FedEx в 2016 году. По мнению некоторых аналитиков, это может привести к экономии $1 млрд в год для Amazon — сумма, которая будет продолжать расти вместе с ростом онлайн-продажаж компании. Конечно, все это грубые цифры, но пример тем не менее показателен.

1.b. Не впускать профсоюзы

Во-вторых, в отличие от UPS — Amazon до сих пор удавалось держать профсоюзы за дверью, и, таким образом, иметь более низкие затраты на рабочую силу (существенное достижение с точки зрения Amazon, учитывая, что компания наняла 566 000 сотрудников в 2017 году, это около 100 000 больше, чем UPS). В отсутствие сильного профсоюза Amazon может свободно использовать такие программы, как Amazon Flex — в которых Amazon платит краудсорсинговым водителям, осуществляющим доставку, по тарифам $18-25 в час, все включено, по сравнению с сотрудниками UPS, которым платят до $35/час вместе с льготами. (Для более глубокого анализа краудсорсинга доставки на последней миле см. статью Итамар Зура: “The Next Game Changer: how Crowdsourcing is Changing the Face of Final Mile delivery”)

1.c. Использование технологий следующего поколения

В-третьих, и это самое важное, это технологические возможности. UPS, FedEx и их региональные конкуренты по-прежнему используют устаревшие технологические системы и практики — некоторые из которых относятся к 1990-м годам.

Большинство компаний по доставке все еще ожидают, что их водители будут полагаться на собственные память и опыт при определении того, какой маршрут выбрать, а не использовать программное обеспечение для оптимизации маршрута и для максимизации производительности. Аналогичным образом, работодатели по-прежнему требуют от большинства водителей, осуществляющих доставку, устанавливать старые портативные GPS-устройства, которые стоят $2000–$3000, вместо того, чтобы использовать мобильное приложение для выполнения задач доставки. Это открывает широкие возможности экономии для Amazon, которая разрабатывает собственную программную инфраструктуру с нуля, вместо того чтобы полагаться на устаревшие системы.

Один яркий пример того, как Amazon использует технологии, чтобы сэкономить большие деньги на последней миле, заключается в пресловутых неудачных попытках доставки: в UPS и FedEX нередко водитель выполняет три неудачные попытки доставки, прежде чем оставить посылку в каком-то месте пикапа (например, в магазине UPS или FedEx). Эта практика в основном распространена в крупных мегаполисах, где небезопасно оставлять посылки у порога клиента, и это может стоить компаниям доставки десятки миллионов долларов каждый год.

Amazon же уже тестирует мобильный интерфейс, который позволяет пользователям следить за статусом доставки водителем на он-лайн карте (аналог Убер) и оставлять конкретные инструкции о доставке. Она также недавно приобрела старт-ап Ring — создатель видео-звонков — который позволяет водителю выполнить доставку «в дом», даже когда клиент находится далеко (об этом позже); и развивает новый сервис, при котором водители Amazon теперь смогут оставить посылку в  багажнике Вашего автомобиля.

Все эти решения, направленные на устранение дорогостоящих неудачных попыток доставки и повышение удовлетворенности клиентов, реализуются благодаря постоянным инвестициям Amazon в новые технологии, которые UPS, FedEx и их более мелкие конкуренты внедряют медленно.

Замена старого устройства GPS на смарт-мобильное приложение — это всего лишь один из многих способов, с помощью которых Amazon использует технологии для сокращения расходов на последней миле (из интервью: Matt Edge для The New York Times).

Стратегия “очаги плотности”

Несмотря на эти огромные возможности экономии, было бы наивно полагать, что Amazon исключит FedEx и UPS в одночасье, поскольку она по-прежнему сильно зависит от их возможностей. Вместо этого Amazon играет в долгосрочную стратегическую игру, чтобы все больше и больше выжимать маржу из FedEx и UPS и медленно захватывать некоторые из более прибыльных частей своего бизнеса. Возможно, лучшим примером этого является стратегия «очаги плотности»:

Как розничный торговец, Amazon особенно популярна среди населения среднего и высшего класса, которые, как правило, проживают в мегаполисах. FedEx и UPS также любят эти мегаполисы, так как они наиболее плотно заселены и, следовательно, более прибыльны: за ту же почасовую оплату водителя и транспортного средства UPS доставляет гораздо больше посылок в городах, чем в пригородах или сельских районах. Большие многоквартирные дома особенно привлекательны, так как они позволяют компаниям доставки выгрузить несколько посылок в одном адресе, но взимать плату отдельно за каждую посылку

Поэтому неудивительно, что, когда Amazon начала строить свою внутреннюю сеть доставки, она изначально сосредоточилась на этих “очагах плотности”, которые представляли собой непосредственную возможность экономии средств.

Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что Amazon отправляет 20 посылок в один микрорайон в Бостоне, и водителю требуется ровно один час, чтобы доставить их все. Теперь предположим, что UPS взимает $4 за каждый пакет, который он доставляет. Если доставка будет выполняться UPS, Amazon будет платить 20 X $4 = $80 за этот 1 час. Но, обеспечив собственную доставку, Amazon теперь может заплатить своему водителю в рамках проекта Flex всего 18 долларов США за тот же 1 час. Это большая экономия.

Сколько заплатит Amazon за доставку 20 посылок в микрорайон зависит от того, передаст ли она доставку на аутсорсинг UPS или заплатит своему водителю.

Другими словами, за счет инсорсинга “очагов плотности” Amazon эффективно берет на себя более прибыльные домашние поставки и оставляет менее привлекательные — те, что в районах с более низкой плотностью населения для UPS и FedEx. Это еще один эффективный способ выжать маржу из своих “партнеров по доставке».

Но Amazon на этом не останавливается. Вместо этого она постепенно расширяет масштабы своей деятельности по доставке, охватывая пригородные районы с более низкой плотностью населения, и в дальнейшем заменяя FedEx, UPS и даже почтовую службу, где это имеет экономический смысл.

Причина № 2: финансирование своих посылок за счет формирования плотности доставки

Итак, мы объяснили, как Amazon может сэкономить более 1 миллиарда долларов США за счет обеспечения собственной доставки. Но это только начало. Вот еще более интересная часть:

Как только Amazon выслала водителя для доставки собственных посылок, что ей мешает позволить другим продавцам положить свои посылки в этот же автомобиль? Это не только привлекательно для Amazon как новый источника дохода, но и как стратегия финансирования стоимости доставки собственных посылок: чем больше посылок доставлено в один и тот же микрорайон или его окрестности, тем выше плотность доставки и тем меньше стоимость доставки каждой посылки для Amazon.

В действительности, даже если Amazon получит 0$ прибыли от доставки посылок других розничных продавцов, создание плотности доставки все еще является эффективным способом экономии средств для доставки собственных посылок. А для компании, которая ежегодно отгружает более 1 миллиарда посылок, ну … это большие деньги.

Чем больше посылок доставляет водитель Amazon за один час, тем меньше Amazon платит за каждую посылку.

Конкурентные причины: увеличить доходы в Amazon.com и получить неоспоримое преимущество перед любым другим ритейлером.

Амазон часто хвалят за то, что она является двигателем инновационных продуктов и услуг. Присмотритесь к большинству этих нововведений, и вы обнаружите, что они предназначены для того, чтобы прямо или косвенно увеличить объем продаж в своём основном бизнесе — розничной торговле. Кнопки Alexa, Kindle и Amazon Dash предназначены для устранения трудностей в процессе покупки; Prime Video, Prime Music и Prime Reading — все они, вероятно, лидеры убытков — призваны привлечь больше клиентов к членству в Amazon Prime, участники которого тратят в 4,6 раза больше на Amazon.com, чем не являющиеся членами.

‘Доставка Amazon’ прекрасно вписывается в эту общую стратегию, которая объясняется в причинах 3-6.

Причина №3: создание структуры с низкой себестоимостью, которую не может достичь даже Walmart

Начав с выбора Сиэтла в качестве своей штаб-квартиры для того, чтобы минимизировать налоги с продаж, продолжив исключением посредничества книгоиздателей с собственным издательским бизнесом, заканчивая постоянной очисткой кэша веб-браузеров компьютеров алгоритмами, которые обнаруживают и удаляют цены конкурентов — основной стратегией Amazon c 1 дня было предложить самые низкие цены в области электронной коммерции (см. настоятельно рекомендуемую книгу Брэда Стоуна “Магазин всего: Джефф Безос и эра Амазон”). По своей сути, эти беспрестанные усилия основаны на простой идее: В отличие от традиционных покупателей — онлайн-покупатели могут легко сравнить множество сайтов и купить по самому низкому ценовому предложению. И поскольку цена часто является ключевым выбором — обычно выигрывает ритейлер с самой дешевой структурой.

Поэтому пристальное внимание Amazon к затратам на логистику не должно вызывать удивления. Затраты на доставку в электронной коммерции в США составляют примерно 10% от общих операционных расходов и 12% в случае Amazon. Если Amazon может сэкономить даже 5% этих расходов, владея собственной сетью доставки (и на практике она может сэкономить гораздо больше), она может еще больше укрепить свою позицию в качестве самой дешевой структуры в электронной коммерции — до такой степени, что ее почти невозможно победить. Или как любит называть это Джефф Безос: “ передайте сбережения клиенту.”

Изображение пришло прямо из Amazon — первоначально это был набросок Джеффа Безоса на салфетке

Очевидно, что Amazon не единственный ритейлер, отстаивающий эту стратегию низкой структуры затрат. Walmart построил один из самых успешных бизнесов в истории, используя точно эту же стратегию. Так же обещал сделать предприниматель электронной коммерции Марк Лор, когда он собрал около 570 миллионов долларов для своего Jet.com с обещанием построить альтернативу Amazon. Но и Лор — ныне генеральный директор Walmart eCommerce — знает, что даже Walmart при всей своей огромной покупательской способности не может достичь сопоставимой с Amazon недорогой структуры, не обеспечив вложения в собственную доставку.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ…

 

1 комментарий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *